人事評価を人材育成につなげる評価面談のポイント

コロナウイルス感染拡大による緊急事態宣言が長引き、企業や経済活動がままならない状況、目の前に迫る問題をどう解決すべきかに注力せざるを得ない方も多いと思います。それぞれの業種や業態によって分かれるところですが、在宅勤務やリモートワーク、テレワークなど、強制的な働き方改革をせざるを得ない状況の中でも部下のマネジメント、その後の人事評価はついてくるもの。時間や場の工夫など、人事評価を行うにあたる面談について、それが単なる成果の良し悪しだけではなく、人材育成につながる面談になるのポイントをお伝えします。時間を有効活用した１on１の面談は有効ですよ。

 

人事評価面談を効果的に行うポイントは

人事評価面談と聞いて、昇任や昇給、賞与の査定のために人事評価を行い、面談をされる方も多いのではないでしょうか。しかもこの場の設定がストレスになる方も多いかも知れません。なぜならば、部下の自己評価と上司の評価が一致している場合はスムーズですが、むしろ一致しないことが多いからです。

ではなぜ一致しないのでしょうか。あたり前ですが、どの視点からどのように評価したのか、評価軸や基準の根拠がそもそも違うということからおこります。

部下からすると「私は頑張って会社のために一生懸命やっている」「遅くまで残業して必死になってやっている」ということがなかなか評価されないと思っている人も多いもの。そのため評価面談において、面談される部下が評価を一方的に伝えられ、評価のズレやギャップの溝を埋められないまま、不満や不信感だけ募らせ意欲を削がれるどころか、離職につながることも。

面談を効果的に行うポイントは、まず、評価軸や基準が何かという共通言語や共通のものさしを持つことです。これらが面談する方やされる方の双方が言語化できていることが大事になってきます。

 

人事評価面談の目的は人材育成

 

ここで改めて人事評価面談の目的は何でしょう？

ズバリ「人材育成」です。経営者や管理者としては、会社にとって必要な人材かどうかを判断する仕組みという方も多いと思いますが、以外に自身の好き嫌いのような、自分にとって都合のよい部下によい評価をし、色々と文句をいう部下に評価を悪くしていることはないでしょうか？何か意見する部下ほど、会社にとって必要な人財であることは実際多いものです。

繰り返しますが、評価面談の目的は人材育成です。会社の理念や目的を達成するために、どのような行動が望ましいか、目指す人材像が何なのか、具体的にどの場面で発揮されるかが一致していることです。

面談では評価期間を振り返り「どんな行動が会社にとって評価されることで、そうでない行動を具体的にどう改善するか」を共通認識することです。そうなると、面談終了時には、これから自分がどんな行動を増やすかということがイメージでき、明日からの行動の動機づけがなされている状態になっています。

評価面談の目的が人材育成だとすると、面談で行われることは、一方的に評価の数値を伝えて終わるのではありません。部下ができていることは何かを承認し、改善すべきことにについてズレがあれば、なぜそのような評価をしたのか、つまりズレがなぜおこったのかを互いに理解することがポイントです。どんな思考や行動のパターンがあるのかを質問によって聴きだし、その互いの認識のギャップを知り、どんな行動は良いと評価されており、改善点はどうあったらよいか具体的に言語化して導きだすことです。会社の理念や目的を達成する上で、何を意識すべきか、逆に何をしなくてよいのかがクリアに成る、このプロセスが育成につながるということです。

良い行動を承認され、改善点について具体的な行動がわかると、自己肯定感や自己効力感が増し、会社への所属意識や面談をしてくれた上司のためにも頑張ろうという気持ちになり、行動の動機づけにつながるからこそ、人材育成になるのです。

 

人事評価面談を行う前のポイントは

 

第１次評価者と第２次評価者と具体的なエピソードを擦り合わせる。

評価面談が人材育成につなげるためには、面談を行う前の準備が大事です。通常ですと評価では直属にあたる上司による第１次評価、その上位者・上長による第２次評価により、ある程度の客観性が担保されていると思います。面談前にすべきことは、その第１次評価者と２次評価者の評価内容について擦り合わせる工程です。それぞれ評価した行動が何か、どの場面のどんな言動に対して行われたものかという行動事実の収集です。これが、面談時のズレの解消に大変役立つエビデンスになります。

例えば、評価が高い場合、その人のどんな言動が高いと評価されたのか、組織として評価されるべき行動がズバり何かが言語化されるとより効果的です。

「山本さんは取引先に信頼され、前期の売上に貢献してくれた」とするのではなく

「山本さんは、取引先にコマメに連絡をして、その時々のリクエストや困りごとにすぐに対応したことが取引先の信頼につなげ、前期売上を安定的にしたことに貢献してくれた」

となると、山本さんが意識的に取り組んだか、無意識的かのいずれにせよ、漠然と頑張るのではなく、とった行動の何が評価されたのか、何が足りてないか、次に何をすべきかがより明確になるということです。

このエビデンスともなるべき具体的なエピソードを１次評価者と２次評価者ですり合わせ、言語化する行動を積み上げていきます。

もちろん逆もしかりです。このズレがあるところほど言語化することがより重要となってきます。部下は、「頑張っている自分をなぜ評価してくれないんだ」「仕事ぶりはどうせ見てないじゃないか」、また一方で自己評価が低すぎて、「自分はまだまだできていない」などの否定的でマイナスな感情で面談に臨む場合も。その歳に

「山本さんは、まだまだ当社の求める評価には達していませんので、もっと一生懸命に頑張るように」

と告げられたにしても、何をどう頑張ればよいかがわからず、会社から評価に値しないということしか伝わらず、次期面談も同じような結果に。この場合も同様で

「山本さんは、お客様と商談に臨む時の資料準備と商品説明はうまくできてます。その上で、改善点としてクロージングの時に商品がお客様に価値があることを付け加えることです。」

という具合に、具体的にどんな場面で何をすべきかが言語化できていると部下の納得感や腹落ち度が違い、次に何をすべきかがイメージできるようになり、行動の動機づけにつながるのです。

 

人事評価面談の前に、事前の周囲からのヒヤリング

具体的なエピソードはとても強力ですが、組織規模が大きかったり面談する対象者が多くなると、実際の目撃情報が乏しく、第１次評価者と２次評価者の情報量では追いつかない場合もあります。そんな場合におすすめなのが周辺からのヒヤリングです。やはり一緒に仕事をしている人や向き合う時間が多い人にそれとなく情報を仕入れることです。

これはそもそも私達は色眼鏡をかけて人を見ている、つまり見たいように見ているという脳機能の限界を補うためにも有効です。私達は自分自身は事実をありのままに見ていると思いたいですが、やはり自分自身の価値観やフィルター、いわゆる自分の色眼鏡で周りや世の中の出来事を見ています。同じ出来事を見ても、視点によって見え方が違いますので、他の人がどう見たか、出来事に対してどのような視点があるかを客観的に収集して、自身のそれの信憑性を担保するということにも繋がります。

ただしこれは評価面談の直前にヒヤリングを実施すると、口裏をあわせたり、相手との関係性によっては歪んだ情報を入手してしまいがちです。そのため日常から仕事の状況や仕事ぶりについてコマメにヒヤリングすることをおすすめします。そのときにも事実がどうであったか、その人を通したフィルターで情報が入ってくると事実を歪めかねないので、行動事実を質問し引き出していくことが重要です。傾聴とセットになる質問の技術はおさえておきたいものです。

 

人事評価が人材育成につなげる面談のポイントまとめ

 

人事評価面談が人材育成につなげる面談のポイントはいかがだったでしょうか？

評価面談の目的が人材育成であるならば、単に評価結果を伝えて一方的に終えるのではなく、どんな行動が会社として評価され、改善点としてさらに何を具体的に取り組むかが伝わることがポイントです。お互いの視点のズレがどこにあるのかが、具体的に言語化されると、腹落ち度がまし、次に何をすればよいか、どう行動することが評価につながり、結果的に双方にとってのwin-winにつながります。これが評価面談が人材育成と言われる所以でもあります。

目の前にいる部下は、会社にとって価値在る存在として成長する人財であることを意識して面談に臨むこと、そのための言語化の材料を事前に準備することがポイントです。

ぜひ、賞与前の人事評価面談でお試し下さい。